時(shí)代交給了中國(guó)零售商一份高難度的考卷。渠道下沉與后臺(tái)能力升級(jí)的任務(wù)還沒(méi)完成，新消費(fèi)趨勢(shì)、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)開始強(qiáng)烈沖擊傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式。從國(guó)際行業(yè)歷史來(lái)看，零售從來(lái)就是以不斷更迭為主旋律的行業(yè)，變是常態(tài)。 

對(duì)比成熟市場(chǎng)，在中國(guó)上演的是一場(chǎng)快進(jìn)版的零售演義。成熟市場(chǎng)不同時(shí)期出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力，在中國(guó)幾乎同時(shí)登場(chǎng)，把傳統(tǒng)零售推到了風(fēng)口浪尖。這四大驅(qū)動(dòng)力是：

消費(fèi)者階層分化明顯：中產(chǎn)崛起，新消費(fèi)觀涌現(xiàn)，需求更個(gè)性化

供應(yīng)商格局改變：國(guó)際大行增速放緩，本土產(chǎn)品、進(jìn)口小眾品牌影響力不斷提升

顛覆式的科技突破：互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動(dòng)互聯(lián)，智能零售技術(shù)，正改變著消費(fèi)形式

行業(yè)界限日益模糊：跨領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變了行業(yè)游戲規(guī)則，競(jìng)爭(zhēng)聚焦在錢包份額上

變革既然已經(jīng)到來(lái)，擺在零售商面前的問(wèn)題不是要不要變，而是“變什么”和“怎么變”。

關(guān)于“變什么”，從“以采購(gòu)銷售為綱”到 “以消費(fèi)者為中心”的理念轉(zhuǎn)變是大方向。傳統(tǒng)零售經(jīng)營(yíng)以采銷為主，模式簡(jiǎn)單粗放，對(duì)消費(fèi)者關(guān)注不足。“以消費(fèi)者為中心”，首先意味著零售商要了解消費(fèi)者。更重要的是，零售商要挖掘沉睡的數(shù)據(jù)寶藏，通過(guò)收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)，與品牌商數(shù)據(jù)整合，掌握不同消費(fèi)群體的行為變化和趨勢(shì)。其次，零售商要把消費(fèi)者洞察真正納入到日常經(jīng)營(yíng)中。

很多零售商想“變”，卻不知道從何處下手。有的開展了很多點(diǎn)狀的投資，結(jié)果收效甚微;有的心有余而力不足，在人事阻力和能力差距面前動(dòng)彈不得。綜合國(guó)內(nèi)外零售商轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，我們將全面轉(zhuǎn)型計(jì)劃歸納為三個(gè)層次。

第一層次：搶占快贏先機(jī)

面對(duì)外部壓力和競(jìng)爭(zhēng)格局變化，變革的首要任務(wù)是實(shí)施快贏舉措，盤活資源，贏得時(shí)間。根據(jù)BCG(波士頓咨詢公司)經(jīng)驗(yàn)，五項(xiàng)快贏措施通常在六到十二個(gè)月內(nèi)能帶來(lái)幾億元的效益提升。

供貨成本管理：中國(guó)零售商對(duì)供應(yīng)商的管理還比較粗放，談判手段單一，沒(méi)有充分利用端到端供貨成本、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等要素的分析，把采購(gòu)規(guī)模轉(zhuǎn)化為實(shí)際議價(jià)能力。BCG幫助一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的零售商巧妙利用多家供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和份額差異，通過(guò)談判爭(zhēng)取到了更好的毛利和賬期。部分品類大類在一年內(nèi)就可以獲得4~5個(gè)點(diǎn)的毛利提升。

精簡(jiǎn)商品結(jié)構(gòu): 很多零售商由于商品管理精細(xì)度不足，再加上大行供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)鋪貨，門店和倉(cāng)庫(kù)里堆積了很多滯銷的單品。BCG在為另一家零售商分析飲料品類時(shí)，發(fā)現(xiàn)銷售額排名靠后、占單品數(shù)約三分之一的商品僅產(chǎn)生了1%的銷售和2%的毛利。結(jié)合消費(fèi)者需求和商品效益，制定明確的汰換標(biāo)準(zhǔn)，不但能夠加速新品上架，刺激銷售，同時(shí)還能進(jìn)一步整合供應(yīng)鏈資源，為培育新品牌和自有品牌創(chuàng)造良好的環(huán)境。

提升促銷效率：傳統(tǒng)零售，特別是在電商影響下，頻繁促銷，消費(fèi)者疲勞。為走出這一惡性循環(huán)，首先要根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買行為以及品類定位，明確執(zhí)行促銷的生意目標(biāo)。其次，促銷深度并非憑經(jīng)驗(yàn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)簡(jiǎn)單確定，而應(yīng)考慮消費(fèi)者對(duì)不同品類的促銷反應(yīng)，并評(píng)估促銷的全供應(yīng)鏈成本。BCG曾協(xié)助一個(gè)客戶活用市調(diào)信息，對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷單品數(shù)量，分析促銷力度的差距和促銷效果，減少末位10%的促銷，提升品類綜合毛利額達(dá)1~2個(gè)點(diǎn)。

科學(xué)定價(jià): 目前零售商定價(jià)模式還是以商品成本添加毛利為主，無(wú)法反映消費(fèi)者對(duì)商品的價(jià)值感知和價(jià)格敏感度。通過(guò)對(duì)價(jià)格信息的系統(tǒng)梳理，BCG和一家美國(guó)零售商利用大數(shù)據(jù)共同挖掘了三個(gè)提升方向：一是根據(jù)不同區(qū)域的價(jià)格敏感度進(jìn)行差別定價(jià);二是根據(jù)消費(fèi)者在不同的購(gòu)買場(chǎng)景差別定價(jià);三是對(duì)消費(fèi)者高識(shí)別度商品(KVI)保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)非KVI商品則提高利潤(rùn)。經(jīng)過(guò)這一系列努力，該零售商獲得了利潤(rùn)提升，同時(shí)維護(hù)了平價(jià)的形象。

損耗、缺貨與人效：BCG的客戶(是歐洲最大的零售商之一)曾經(jīng)通過(guò)以上舉措，在六個(gè)月內(nèi)提升成本效益達(dá)到兩億歐元。在國(guó)內(nèi)，一家沿海地區(qū)的零售商面臨著人員費(fèi)用年均上漲20%的壓力。BCG幫助該企業(yè)根據(jù)門店面積和客流量來(lái)優(yōu)化排班配置，發(fā)現(xiàn)個(gè)別門店有約15%員工人數(shù)的優(yōu)化空間。

第二層次：建立關(guān)鍵能力

把握住快贏先機(jī)，零售商就可以得到寶貴的資源和時(shí)間，而要真正扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，則需要投資建設(shè)在新環(huán)境中適應(yīng)生存的關(guān)鍵能力，其中最重要的四項(xiàng)是：

供應(yīng)鏈能力：中國(guó)零售供應(yīng)鏈長(zhǎng)期深度依賴供應(yīng)商。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和門店?duì)I運(yùn)把關(guān)注點(diǎn)放在供應(yīng)商收費(fèi)和返點(diǎn)，而不是去經(jīng)營(yíng)門店，從而導(dǎo)致了零售行業(yè)專業(yè)能力的長(zhǎng)期滯后。在過(guò)去的快速擴(kuò)張時(shí)期，地方管理團(tuán)隊(duì)對(duì)地方業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，形成各自為營(yíng)的局面。但規(guī)模不能整合，行動(dòng)無(wú)法一致，零售商在與供應(yīng)商談判和合作中的影響力大打折扣。要解決這個(gè)問(wèn)題需要在組織架構(gòu)、匯報(bào)機(jī)制及總部管理能力進(jìn)行改革和突破。

實(shí)體業(yè)態(tài)布局能力：即便線上市場(chǎng)快速發(fā)展，線下還是巨大的市場(chǎng)。消費(fèi)者人群及購(gòu)物場(chǎng)合細(xì)分將加快新業(yè)態(tài)在中國(guó)市場(chǎng)的涌現(xiàn)。而新業(yè)態(tài)的打造，需要零售商對(duì)“目的地”品類組合與“標(biāo)志性”體驗(yàn)有深刻的理解。其中涉及的零售技術(shù)，絕非片面的仿效可以掌握。

品牌建設(shè)能力：清晰的零售商品牌定位，能夠給消費(fèi)者一個(gè)強(qiáng)有力的到商店和網(wǎng)店購(gòu)物的理由。深耕精準(zhǔn)的商品組合、促銷主題及門店體驗(yàn)(包括功能性與情感層面)，有利于建立消費(fèi)者的品牌偏好。

全渠道能力：零售全渠道發(fā)展是大勢(shì)所趨，但全渠道戰(zhàn)略比單一渠道需要更多的資源和能力，每家企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和市場(chǎng)環(huán)境來(lái)決定投入的深度和節(jié)奏，不斷實(shí)驗(yàn)，調(diào)整步伐。傳統(tǒng)零售商全渠道模式需要把握五個(gè)要素：一是了解消費(fèi)痛點(diǎn)，把資源集中在能夠帶來(lái)效益提升的環(huán)節(jié);二是圍繞核心場(chǎng)景，提供無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)，捕捉擴(kuò)大錢包份額的機(jī)會(huì);三是利用商品組合配合創(chuàng)新促銷活動(dòng)，區(qū)別于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng);四是投資建設(shè)全渠道大數(shù)據(jù)能力，提升精細(xì)運(yùn)營(yíng)能力;五是利用門店和倉(cāng)儲(chǔ)布局，利用線下物流實(shí)現(xiàn)多渠道配送提貨。

第三層次：重塑發(fā)展基礎(chǔ)

轉(zhuǎn)型沒(méi)有捷徑。這個(gè)過(guò)程相對(duì)漫長(zhǎng)，既需要耐心，也需要決心。快贏收益和新能力建設(shè)能夠提升士氣，為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)寶貴的信心和活力，深度變革的三個(gè)層次也因此被有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

組織轉(zhuǎn)型：常見(jiàn)轉(zhuǎn)型障礙中絕大部分與人相關(guān)。在穩(wěn)住軍心的前提下，零售商應(yīng)逐步調(diào)整組織架構(gòu)、績(jī)效指標(biāo)和決策機(jī)制;同時(shí)，建立對(duì)內(nèi)人才培養(yǎng)平臺(tái)和人才吸引管道。變革也離不開企業(yè)文化的重塑，企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，推行高效與創(chuàng)新的組織文化，為實(shí)施提供保障。

管理方式創(chuàng)新：變革涉及大量跨部門舉措的落實(shí)及資源的調(diào)度，這需要企業(yè)最高層管理者的深入?yún)⑴c。除此以外，成立轉(zhuǎn)型項(xiàng)目管理制，由全職的變革管理辦公室整合內(nèi)外部資源，推動(dòng)變革的順利開展。

系統(tǒng)改造：轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)流程作為支撐。零售后臺(tái)就像高樓大廈的主框架，其建設(shè)需要全員參與，但是圖紙只有一張，指導(dǎo)原則也只能有一套。在明確管理原則框架下，保障跨部門充分協(xié)作，才能在前端持續(xù)給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

身處激流，中國(guó)零售商此刻需要的不僅是向前沖的勇氣，更是冷靜的判斷、清晰的變革路徑。他們需要在湍急的變化中，撥開迷霧，看清水勢(shì)，巧妙借力，探索出一條突破前行的出路。

來(lái)源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)